鋰電的海外戰(zhàn)爭(zhēng)（附企業(yè)海外收入排行榜）

出海作戰(zhàn)，幾乎是所有企業(yè)崛起、強(qiáng)大的必經(jīng)之路。

2001年，任正非在“歡送海外將士出征大會(huì)”上說，隨著中國(guó)即將加入WTO，我們不僅允許外國(guó)投資者進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)企業(yè)也要走向世界。“我們還完全不具備在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)現(xiàn)了問題。……我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。……若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。”

隨后，任正非說出了后來被廣泛傳頌的幾句話——一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)奮圖強(qiáng)；一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息；一個(gè)員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯。

任正非還說過，華為走向全球，是因?yàn)槿A為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都是整合全球資源跟華為在中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)，華為如果只有中國(guó)資源的話，最后必然會(huì)敗在自家門口。

中國(guó)鋰電產(chǎn)業(yè)激蕩二十年間，從產(chǎn)業(yè)跟隨者到領(lǐng)跑者，強(qiáng)悍的市場(chǎng)戰(zhàn)斗力毋庸置疑，但其仍難以擺脫市場(chǎng)對(duì)其“大而不強(qiáng)”的質(zhì)疑聲。

究其原因，其距離真正的“建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”還有一段很長(zhǎng)的距離。

比如據(jù)24潮團(tuán)隊(duì)統(tǒng)計(jì)，2022年110家鋰電企業(yè)海外收入合計(jì)為3755.14億元，約同比增長(zhǎng)78%，而同期他們總營(yíng)業(yè)收入為19264億元，同比增長(zhǎng)93.78%；2022年，這110家鋰電企業(yè)海外收入占營(yíng)業(yè)收入的比例僅為19.49%，同比上一年下降了1.73個(gè)百分點(diǎn)。可見，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍是其主要增長(zhǎng)引擎。

此外，據(jù)24潮統(tǒng)計(jì)，其中前20名企業(yè)2022年海外收入合計(jì)為3347.17億元，占比高達(dá)89.14%。其中8家企業(yè)海外收入規(guī)模突破100億元大關(guān)，比亞迪、寧德時(shí)代與華友鈷業(yè)高居榜單前三名；前20名企業(yè)2022年海外收入全部實(shí)現(xiàn)20%以上速度增長(zhǎng)，其中海外收入增長(zhǎng)最快的三家企業(yè)依次為：貝特瑞-同比增長(zhǎng)981.76%，當(dāng)升科技-同比增長(zhǎng)543.04%，孚能科技-同比增長(zhǎng)464.76%。

此外，多達(dá)41家鋰電企業(yè)海外收入規(guī)模不足1億元，甚至18家企業(yè)海外收入近乎為0（億元）。

在所有鋰電上市公司中，2022年只有三家企業(yè)海外收入占比超過50%，他們是華友鈷業(yè)-海外收入占比59.14%，愛柯迪-海外占比58.98%，科達(dá)制造-海外占比55.57%。

即便強(qiáng)如比亞迪與寧德時(shí)代，2022年海外收入占比也都僅為20%多，其中比亞迪海外收入占比較2021年還下降了8個(gè)百分點(diǎn)。

綜上可見，中國(guó)鋰電企業(yè)的全球化進(jìn)程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，龐大的內(nèi)需市場(chǎng)固然可以造就行業(yè)龍頭，但企業(yè)只有在全球化的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)受歷練，才能成為世界龍頭。

縱觀近現(xiàn)代工業(yè)史，沒有一個(gè)制造業(yè)強(qiáng)國(guó)和偉大的制造業(yè)企業(yè)，不是經(jīng)由全球化的風(fēng)雨歷練而形成的。比如特斯拉既是全球新能源領(lǐng)域市值第一、盈利第一的企業(yè)，其也是最具全球化特征的公司，2022年其50.22%的銷售額來自于美國(guó)以外全球市場(chǎng)。

中歐國(guó)際工商學(xué)院中歐全球化和新興市場(chǎng)研究中心聯(lián)合主任張華曾指出，企業(yè)全球化到底選擇哪種進(jìn)入方式，主要取決于各種方式與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度以及各種方式的成本與風(fēng)險(xiǎn)。全球化經(jīng)營(yíng)的成本不只包括高昂的資金成本，還有管理成本、溝通成本以及應(yīng)對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)等的成本。確定要全球化經(jīng)營(yíng)后，要對(duì)公司的資源進(jìn)行盤點(diǎn)，看現(xiàn)有資源是否能支撐全球化經(jīng)營(yíng)。這里的資源包括資金實(shí)力和人員儲(chǔ)備，也包括管理能力、研發(fā)能力等組織軟實(shí)力。對(duì)存在的短板，要及時(shí)補(bǔ)齊。

中國(guó)鋰電產(chǎn)業(yè)全球化之路，絕非坦途，很可能要“在清水里泡三次，在血水里浴三次，在堿水里煮三次”。

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